"Los empresarios Pymes toman decisiones sin un proceso sistemático y racional que las sustenten"

En la actualidad, más del 99% de las empresas de nuestro país son micro, pequeñas y medianas, lo cual significa una cifra muy importante que las constituye en el principal motor de la actividad económica argentina.

Sin embargo, las pymes son a las que más les cuesta afrontar los problemas de inflación, impuestos, costos laborales,etc y como consecuencia, muchas no llegan a cumplir su primer año de vida, ¿pero cómo influye la toma de decisiones en este resultado?

Para tratar esta y otras cuestiones de las pymes, dialogamos con la Dra Patricia Bonatti quien dirije un centro de investigación en al UBA, el CERADEC (Centro de Racionalidad, Acción y Decisión) en el que junto a un un grupo de profesionales se encuentran investigando además de otros temas, cómo afrontan los empresarios Pymes de la Argentina sus decisiones, y cómo enfrentan la incertidumbre que siempre nos rodea.

Patricia Bonatti es Doctora de la Universidad de Buenos Aires- Área Administración. Licenciada en Administración y Contadora Pública Nacional por la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Diploma de Honor en la Carrera de Administración. Profesora Titular Regular de la Cátedra de Teoría de la Decisión en la Carrera de Grado, en la Maestría y en el Doctorado de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, en la Universidad Nacional de Rosario y en la Universidad de Misiones y en la Universidad Nacional de La Plata y la Universidad Nacional de Asunción en Paraguay, etc.
Es Profesora Titular Regular en el grupo de materias de Administración (Dirección General y Administración General).
Es autora de varios libros y artículos. Dirige el Centro de Investigación de Racionalidad, Acción y Decisión (CERADEC) en la Facultad de C. Económicas (UBA): proyectos de investigación relacionados con la Decisión y con la Gestión en el Cambio Climático.
Es Directora del Departamento Pedagógico de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Profesionalmente se dedica a la consultoría de dirección en áreas de administración y sistemas.

¿Cuáles son hoy por hoy los mayores conflictos que enfrentan las empresas familiares en Argentina?

Debemos distinguir varias causas que interactúan y producen los conflictos más comunes.

Ausencia de análisis del futuro traducidos en planes y/o programas de mediano plazo en el marco de la incertidumbre del mercado en el que se opera, que deriva en una falta de visión estratégica que lleva a atender lo “urgente” en lugar de “lo importante”.

Ausencia y/o falta de claridad, confusión, en el establecimiento y alienación que deben tener los objetivos de la empresa que deriva en una falta de compromiso de los actores a la hora de accionar, lazos familiares que plantean objetivos que son contrarios y muchas veces perjudiciales a los objetivos de la organización, falta de profesionalización en el /los decisores, estructuras débiles, no adecuadas para enfrentar la operatividad diaria, contexto argentino muy cambiante, la inflación reinante (madre de todas las ineficiencias), problemas financieros que no permiten realizar las inversiones necesarias y algunas veces imprescindibles (sobre todo en tecnología y nuevas prácticas) para el crecimiento y desarrollo de las Pyme,, etc.

Desde el Centro de Estudios que dirijo: CERADEC: El Centro de Racionalidad, Acción y Decisión que integra el Instituto de Investigación en Administración, Contabilidad y Matemática de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, estamos investigando cómo deciden los empresarios Pymes. Ya llevamos relevadas 182 empresas pymes, más específicamente a los socios, directores, gerentes. (81 % hombres y 45 % mayores de 50 años) de las cuales el 62 % son empresas familiares, 68 % pertenecen al rubro de servicios y comercio Las conclusiones preliminares a las que arribamos son: (por orden de importancia)

a) Trampas emocionales: Existe una subjetividad muy marcada a la hora de decidir que distorsiona la realidad, la visión de la Pyme, y hasta sus propias preferencias. Estas distorsiones son fallas humanas que se exacerban con las emociones y sentimientos familiares, cuando forman parte de una empresa. Las decisiones se ven influenciadas por lazos, compromisos familiares, que definen objetivos particulares, de familia, que están en conflicto, en general, y compiten con los objetivos de la Pyme. Los impulsos que originan, en mayor o menor medida (codicia, ambición, poder desmedido), también influyen, tanto como un estado de estrés en el pensamiento, reflexión y deliberación necesarios para llevar a cabo el proceso de decisiones. Lazos familiares, afectivos que superan el análisis objetivo. Se oponen a un examen cuidadoso de las distintas alternativas que tienen a su disposición los empresarios a la hora de decidir midiendo su impacto en los objetivos organizacionales. Influyen sobre la memoria que se halla estrechamente ligada a nuestra capacidad de razonamiento, disminuyendo la flexibilidad de pensamiento.

b) Percepción nula o mínima de la incertidumbre: Las decisiones estratégicas son complejas, inmersas en un contexto de cambios repentinos y poco amigables, por tal la incertidumbre es alta. La incertidumbre es compleja y aliada indiscutible de las decisiones estratégicas. Tienen un alto impacto en todas las decisiones de la organización. Sin embargo, más de la mitad de los encuestados, exactamente el 61%, la reducen a una cuasi-certeza.

c) Objetivos no definidos y/o confusos, sin establecer sus prioridades. No se establecen mecanismos de medición y análisis de los objetivos a corto, mediano y largo plazo. SI no se tiene claro donde se quiere llegar, difícilmente elijamos el camino correcto. En las empresas familiares se suele no analizar los fines, los objetivos. Existe una mayoría (75%) de los encuestados que mencionan realizar análisis detallados de los cursos de acción sin plantearse claramente los fines, los objetivos.

Como además en general, los objetivos están en conflicto, (Clásico dilema financiero: rentabilidad vs. Riesgo) no se define en estos casos la prioridad, con lo cual las decisiones son viscerales, emocionales, aleatorias sin un estudio previo de sus ventajas y desventajas, y sin medir el impacto negativo o positivo en los objetivos de la empresa.

¿De qué manera afrontan los empresarios pymes sus decisiones?

El proceso que se utiliza que podemos llamarlo “tradicional” se basa en supuestos arbitrarios que son analizados sobre un caso base. Los empresarios Pymes toman decisiones sin un proceso sistemático, racional que las sustenten. En general los decisores, no piensa cómo lo hacen.

A partir de esta falta de claridad, y de consenso se derivan los siguientes procesos que muchas veces no se traduce en una decisión exitosa.

a) El foco se establece en vender el “mejor pronóstico”

b) Se confunden los objetivo prioritarios con la “mejor estimación de resultados”

c) Altas probabilidades de estar sesgados

d) Poca o nula importancia al riesgo y a la incertidumbre.

e) Solo se busca un canje satisfactorio entre la inversión y los resultados

f) Se basan en el escenario más probable.

g) El éxito de las mejores prácticas es desconocido

¿Cómo inciden estas decisiones en los resultados?

La incidencia de estos factores es directamente proporcional con los resultados. Los sesgos y errores culturales se potencian e interactúan distorsionando la realidad percibida. Al distorsionar la realidad cualquier proceso que se implemente será la solución a un mundo inexistente, ya que Siendo entonces víctimas de esas trampas a la hora de decidir y no utilizando procedimiento que minimice esos errores, ignorando la incertidumbre y el riesgo, con ausencia de fines claros, consensuados, el índice de fracasos será directamente proporcional a la complejidad de las decisiones.

La mejora en la práctica depende de encontrar qué es lo que funciona, qué no y porqué.

¿Cómo repercute la alta informalidad entre las pymes para poder acceder a un crédito que les permita realizar proyectos de inversión?

La alta informalidad repercute de manera negativa, en la obtención de los créditos que hagan factible los proyectos de inversión necesarios para la vida de la Pyme. Por otro lado, en sus primeros meses de vida, en general no pueden acceder a profesionales expertos que hagan ese proceso más sencillo y que conviertan esa informalidad en la estructura y procedimientos que necesitara esa Pyme para operar y desarrollarse en el ámbito elegido.

Instalarse en cualquier emprendimiento, requiere inversiones que no pueden afrontar y los requisitos para el otorgamiento de créditos lo hace en algunos casos no factible, con la implicancia indefectible del cierre o cambio de actividad en otros.

Algunos estudios revelan que el 50% de las pymes quiebran durante el primer año de actividad, ¿A qué se podría atribuir este alto índice de fracasos?

El primer año resulta crucial para cualquier emprendimiento. Es el momento de fijar las estrategias, los objetivos, el grupo de trabajo, la estructura…en fin donde se crea y nace la cultura de la Pyme, que va a dominar la vida de esa organización y que la distinguirá del resto de las organizaciones.

Tenemos distorsiones, fallas en la percepción, defectos que actúan de manera silenciosa e invisible, que denomínanos “sesgos”.

Una falla que vimos operar de manera frecuente de los encuestados es el llamado “efecto de comprobación”. Esta falla nos empuja a buscar información que ratifique la opinión o el instinto que tenemos y, al mismo tiempo, a evitar la información que puede contradecirlo. No sólo afecta la fuente a la que recurrimos en busca de la prueba, sino también al modo en que interpretamos la prueba que recibimos.

Obviamente, esto nos conduce a atribuirle mucho peso a la información de confirmación y muy poco a la información contradictoria.

El origen de esta trampa psicológica está basado en dos factores: uno de ellos es nuestra tendencia a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de saber el porqué; y el otro es nuestra inclinación a sentirnos más comprometidos por las cosas que nos gustan que por las que no nos gustan.

Queda claro que el resultado de esta falla será el éxito o el fracaso solo en función a la creencia previa del que toma la decisión. Esto se exacerba cuando las decisiones las toma una sola persona sin otros involucrados (Situación imperante en la mayoría de las empresas familiares).

Otra causa es la falta de coherencia, cuando se toma un camino y se comienza a vislumbrar que no los llevará al éxito, sobre valoran la opción elegida, tratando de convencerse de la inutilidad de los caminos que no eligieron, con el fracaso posterior ineludible. Es una forma extrema de reafirmar las decisiones tomadas. Se trata de la negativa a abandonar un proyecto que ya resulta inútil, porque se ha invertido mucho en él (dinero, tiempo, etcétera).

Esto también puede atribuirse al llamado “efecto de la situación creada”, los seres humanos tendemos a tener una predisposición por las alternativas que no implican una ruptura, es decir, perpetuar el statu quo, la situación creada que es, muchas veces, lo más seguro, la situación de menor riesgo psicológico.

Se lo conoce como el “efecto de ser conformista”. Está muy relacionado con el deseo de proteger nuestro ego de un posible daño.

La ruptura del statu quo significa llevar a cabo una acción, lo que acarrea la asunción de responsabilidades, la exposición a recibir críticas y a arrepentirnos. Esta realidad cobra cada vez más fuerza cuantas más alternativas existan. Es por eso que resulta natural buscar justificaciones para no actuar.

¿Qué factores deberían analizar los empresarios para evitar los daños que llevan al fracaso?

En primer lugar realizar un análisis honesto y detallado de tratar de minimizar las trampas psicológicas que se nos presentan a todos los seres humanos a la hora de decidir. Las más comunes y perjudiciales que vimos operando en las empresas fueron las que detallamos en el punto anterior

Luego seguir un proceso orientado a la acción, teniendo en cuenta la factibilidad, el riesgo y la realidad:

a) Clarificar, alinear y consensuar objetivos a corto, mediano y largo plazo.

b) Diferenciar objetivos ajenos a la empresa (familiares, personales, etc.)

c) Diferenciar entre lo factible y posible de realizar y la “expresión de deseos”

d) Definir estrategias creativas

e) Considerar el riesgo y no anularlo.

f) Modelo financiero

g) Evaluar, consensuar y optimizar en todos los procesos.

h) Buscar eficiencia en los procesos, claridad en la acción y efectividad en los resultados.

i) Acciona r con el consenso y a confianza de todos los actores involucrados.

¿Existe un patrón que le permita a los empresarios contar con una alta probabilidad de éxito en la toma de decisiones?

Si bien no podemos establecer un patrón que nos lleve indefectiblemente al éxito, a causa fundamentalmente de la incertidumbre asociada, sí utilizando mecanismos que minimicen las trampas psicológicas a la hora de decidir y utilizar luego un proceso racional sistemático de decisión nos ayudará a minimizar las posibilidades de fracaso. Es vano buscar un meta criterio del éxito, pero no es vano buscar la mejor decisión, buscar la minimización de los resultados negativos, la minimización de los fracasos.

Al comienzo de todo proceso decisorio se debe tratar de minimizar los sesgos y llegar a modelizar de la mejor manera la realidad y así luego poder tomar la mejor decisión.

La idea no es eliminar la intuición humana, sino aumentar su poder, eliminando los sesgos perniciosos. Los instintos deben ser incorporados en el proceso. Pero deben ser sujetos a un análisis riguroso para poder eliminar de nuestra mente los prejuicios y sesgos que nos impiden la percepción de la realidad, fundamentalmente en anular las diferentes alternativas, ya que de su creación dependen directamente las soluciones al problema. Para evitar esas fallas, resulta interesante que los Decisores apliquen un mecanismo de auto examen continuo, por ejemplo preguntándose a sí mismos: ¿por qué están haciendo lo que hacen?, ¿Es adecuado para mí, para la organización, para el grupo, para la empresa?, etcétera. La conciencia de uno mismo es un criterio esencial para los decisores eficaces.

En ese proceso debemos eliminar nuestras propias restricciones, nuestras barreras a la creación, a nuestro potencial que está profundamente arraigado y “escondido” por esas barreras. Y esto mismo es lo que queremos desarrollar en la propuesta de este esquema, proponer una lista de reflexión previa que debe recorrer el Decisor, antes de dar inicio a la aplicación de la metodología de la Teoría de Decisión, previo a la delimitación del mundo de la situación de la decisión, ya que en esa conformación operan los sesgos y fallas enunciados.

Proponemos que, antes de comenzar con esa estructuración, el Decisor realice un ejercicio de enfrentarse a sus propias limitaciones, con la ayuda de su propia y única reflexión, para brindarle a su mente la única oportunidad de desprenderse de ellos, o al menos de minimizar su influencia. La premisa básica operacional debe ser la consigna de la subjetividad, la realidad nunca será transparente, estará siempre relacionada con el sujeto que la percibe. Cuando estamos imaginando posibles estrategias, cursos de acción, estamos limitados por nuestra habilidad en comprenderlos y en nuestra incapacidad de comprender la situación misma. En concordancia con lo que dicen los investigadores ningún hombre por sí solo puede poseer todo el conocimiento necesario para adoptar una decisión eficaz. El trabajo en equipo es esencial. Si los aportes personales son necesarios en las reuniones del grupo, es necesario crear un clima que fomente la innovación, la asunción de riesgos, la flexibilidad y la confianza, la igualdad sincera entre directivos en las conversaciones que mantienen entre sí. El valor de un grupo consiste en aprovechar al máximo los aportes de los individuos.

Es, en estos casos, donde se deben combinar la intuición con la experiencia, la visión desde otros ángulos, buscar capacidades analíticas en un buen equipo de staff, que en la actualidad muchas organizaciones implementan en la rutina decisoria gerencial.

Sin pretender establecer un patrón, podemos definir como variables más relevantes analizar enfocarse en los objetivos, en la generación de alternativas factibles, medir la incertidumbre asociada y el riesgo para llegar a una acción.

No enfocarse con las soluciones y con supuestos que no corresponden a la realidad de la Pyme en cuestión.

El proceso decisorio genera las sig. .ventajas:

a) Es un método integrador que permite múltiples visiones

b) Minimiza las trampas existentes a la hora de la decisión.

c) Clarifica los objetivos y establece su prioridad.

d) Establece la medida de los objetivos cualitativos.

e) Manejo de la complejidad

f) Clarifica el riesgo

g) Maneja la incertidumbre asociada

h) Provee consistencia.

i) Alinea la cultura organizacional con los objetivos definidos

j) Genera compromiso en la acción.

A su modo de ver, ¿Cuáles son los cambios políticos y económicos que deberían realizarse en nuestro país para beneficiar el sostenimiento de las pymes?

Además de la ayuda económica y financiera que puedan establecerse y que son importantes para lograr que la empresa Pyme puede desarrollarse sería también de mucha utilidad establecer mecanismos de ayuda para la capacitación en reuniones, talleres, etc. de ayuda para la toma de decisiones, invitando a los empresarios, a los decisores para que —como expresamos anteriormente— puedan iniciar y sostener la empresa con un análisis riguroso de la incertidumbre y el riesgo involucrados y sobre todo tengan claridad de los objetivos, en los fines que se proponen, que es el inicio de toda decisión.

Por Ángeles Bellomo