¿Cómo lograr la lealtad de los empleados?

Por lo ge­ne­ral, hay pe­que­ñas y me­dia­nas em­pre­sas que tie­nen di­fi­cul­tad pa­ra man­te­ner a los em­plea­dos. En par­te por­que las gran­des com­pa­ñías se en­car­gan de re­clu­tar­lo con me­jo­res sa­la­rios o por­que el tra­ba­ja­dor no en­cuen­tra la po­si­bi­li­dad de pro­gre­so in­me­dia­to.

Los tra­ba­jos que so­lían ser con­si­de­ra­dos co­mo im­por­tan­tes que­dan va­can­tes por me­ses mien­tras los nue­vos con­tra­ta­dos de­man­dan bo­nos exor­bi­tan­tes y be­ne­fi­cios an­ti­gua­men­te re­ser­va­dos pa­ra eje­cu­ti­vos, plan­tea Da­nie­la de León, di­rec­to­ra del Ins­ti­tu­to Da­le Car­ne­gie Ar­gen­ti­na.

La ex­per­ta in­di­ca que, más allá del ta­ma­ño de la em­pre­sa, lo que bus­ca el em­plea­do es el res­pe­to. “En el mer­ca­do de em­pleos de hoy, es po­co pro­ba­ble que in­clu­so los em­plea­dos más an­ti­guos sean lea­les sin ese in­gre­dien­te cla­ve”, sos­tie­ne la es­pe­cia­lis­ta, quien da al­gu­nas su­ge­ren­cias pa­ra al­can­zar la leal­tad de los em­plea­dos.

• Apre­cio sin­ce­ro. En es­te as­pec­to, tal vez el em­plea­do es­té en­fo­can­do su ta­rea, se­gún el suel­do que per­ci­be. “De to­dos mo­dos pue­den ser apre­cia­dos por su tra­ba­jo du­ro, su com­pro­mi­so, su aten­ción a la ca­li­dad. Y aquí con­vie­ne va­lo­rar el es­fuer­zo”, in­di­ca De León.

• Ser importante todos los días. “Los em­plea­dos de hoy sa­ben cuán va­lio­sos son su tra­ba­jo y sus ha­bi­li­da­des. Ca­mi­ne por la ofi­ci­na o la plan­ta y dí­ga­les de qué ma­ne­ra su de­sem­pe­ño con­tri­bu­ye a que sus clien­tes es­tén sa­tis­fe­chos”, sugiere.

• Comprensión con ideas y de­seos. “Ave­ri­güe cuáles son y ha­ga lo que pue­da pa­ra ayu­dar al em­plea­do a lo­grar­los. Un em­plea­do jo­ven pue­de es­tar aho­rran­do pa­ra com­prar­se una ca­sa; ofréz­ca­le una ho­ra con su ase­sor de in­ver­sio­nes co­mo un ser­vi­cio de re­ga­lo por el ani­ver­sa­rio. Otros em­plea­dos pue­den que­rer más tiem­po con sus hi­jos; alien­te a los su­per­vi­so­res pa­ra que tra­ba­jen con ho­ra­rios de tra­ba­jo fle­xi­bles”, recomienda.

• Hablar siem­pre de lo que les in­te­re­sa. “Mu­chos ejecutivos lla­man a reu­nio­nes pa­ra ha­blar so­bre el cre­ci­mien­to, asu­mien­do que los em­plea­dos va­lo­ran es­tas co­sas. Mu­chos em­plea­dos, sin em­bar­go, se van de es­tas reu­nio­nes con la sen­sa­ción de que si tra­ba­jan más du­ro, otras per­so­nas ven los be­ne­fi­cios, no ellos. En vez de es­to, ha­ble so­bre el fu­tu­ro de la em­pre­sa en los tér­mi­nos de los em­plea­dos. Ma­yo­res in­gre­sos pue­den ge­ne­rar más opor­tu­ni­da­des de ca­pa­ci­ta­ción u otros be­ne­fi­cios de­sea­bles”, indica la especialista. (LA GACETA)